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Dans la peau d’un Manager de Transition, Paroles d’expert

Extrait du Journal du Management Juridique N° 87 Mars-Avril 2022 (Legi Team Editions – Village de la Justice)

Avocate pendant 7 ans au Barreau de Paris, j’ai rejoint le monde de l’entreprise en 2005 successivement en tant que juriste, Responsable Juridique, puis Directrice Juridique dans des sociétés multinationales. Depuis quelques années j’exerce comme Manager de Transition les fonctions de Legal Operations Officer.

Qu’est-ce que le Management de transition ?

Cette fonction, relativement récente au sein des professions juridiques, n’est apparue en France que vers 2010, alors que les Anglo-Saxons y avaient déjà recours depuis de nombreuses années.

Le Manager de Transition est un prestataire externe qui intervient pour accomplir une mission précise. De profil « senior », il compte généralement à son actif 15 ans d’expérience professionnelle ou plus, et s’agissant du domaine juridique, a souvent exercé une double pratique de juriste et d’avocat. Deux atouts pour s’adapter in situ et ’être rapidement opérationnel.

Pour l’entreprise et le dirigeant, les avantages sont manifestes : démarrage de mission rapide, intégration d’une personne disponible, adaptable aux exigences de l’entreprise, travaillant à proximité des équipes et rompue à gérer un surcroît d’activité ou à combler une vacance interne.

Le Manager de Transition intervient en effet dans des contextes très variés : remplacement temporaire d’un manager, restructuration, réorganisation d’un service, gestion de crise, accompagnement au changement, mise en place d’une nouvelle gouvernance ou encore renfort sur un projet spécifique, le plus souvent d’envergure.etc.

Qu’apporte le Manager de transition à l’entreprise et comment ?

Le premier défi que le Manager de transition doit relever consiste à se faire accepter par l’ensemble des salariés et en priorité par l’équipe qu’il rejoint. Faire preuve d’humilité me semble essentiel pour gagner la confiance de chaque collaborateur. L’exercice n’est pas aisé, les écueils nombreux. Afin de ne pas être perçu comme intrusif ou « donneur de leçons », il est notamment primordial de bien comprendre les objectifs et les attentes de sa mission.

Le Manager de Transition apporte à l’équipe son expertise ainsi que sa propre vision, différente et étrangère aux habitudes internes. Cette prise de recul apparaît souvent providentielle aux collaborateurs qui ne parviennent pas, ou plus, à prendre de la hauteur sur leur méthode de travail ou d’organisation tant ils sont absorbés par les urgences du quotidien et la multitude de dossiers à traiter.

Fort de son regard vierge et neutre, de sa liberté d’analyse et de propositions, de sa crédibilité liée à son expérience, le Manager de Transition n’a pas à prouver sa légitimité. Elle lui est acquise, non contestée d’autant que par définition, il n’est un concurrent pour personne en interne. Il apporte seulement un regard véritablement neuf : son intervention, perçue comme une parenthèse destinée à accélérer la vitalité de l’entreprise, constitue un excellent levier pour contrer les résistances aux évolutions et innovations voire dynamiser la motivation des acteurs. Son rôle est d’incarner le changement, proposer des solutions, instaurer un climat de confiance et faciliter la promotion de l’innovation au sein des équipes et de l’entreprise.

Pour atteindre ces objectifs, certaines aptitudes et compétences s’imposent : être un bon communicant, très pédagogue pour expliquer les enjeux et doué d’instinct ; savoir rapidement identifier les priorités et contraintes de chacun, comprendre les profils des équipes, repérer les bons soutiens au sein de l’entreprise, les associer à son projet, écouter, observer tout en agissant.

Parce qu’il intervient souvent en périodes de crise, le Manager de Transition doit se montrer psychologue, imaginer et anticiper le choc qu’est susceptible de produire sur les salariés un changement profond dans l’entreprise. Sa sensibilité, sa capacité à exprimer de la compréhension et de l’empathie contribueront à rassurer et mobiliser ou (re) motiver les équipes.

Quels sont les avantages et inconvénients de travailler comme Manager de Transition ?

L’un des attraits majeurs de la fonction réside certainement dans la diversité des missions et des domaines d’intervention. Suivent la recherche du défi permanent, l’absence de routine, l’envie d’explorer de nouveaux domaines d’activité, la liberté de choisir le secteur où l’on souhaite travailler lorsque l’offre de missions est suffisamment abondante. 

La position d’un Manager de Transition est très différente de celle d’un Directeur Juridique, en CDI notamment. Elle est plus confortable eu égard aux enjeux politiques. Toute arrière-pensée relative au plan de carrière ou aux conflits de pouvoir lui sont étrangers, puisqu’il n’a ni passé ni futur dans l’organisation.

Sans positionnement hiérarchique et à l’abri des enjeux de pouvoir, sa parole bénéficie de davantage de liberté et d’autonomie que celle d’un salarié. Il n’en demeure pas moins évident qu’il doit veiller à respecter tous ses interlocuteurs.

Pour ma part, je trouve également fort séduisants et gratifiants d’autres aspects du métier : la richesse et la diversité des relations humaines, la découverte et l‘apprentissage de cultures d’entreprises différentes, la mobilité géographique, au sein de l’Hexagone ou pourquoi pas à l’international et enfin la possibilité d’alterner avec d’autres occupations d’ordre privé.

Toute médaille néanmoins a son revers : ces périodes d’intermissions peuvent en effet durer quelques semaines ou quelques mois, aussi faut-il être en capacité d’accepter une relative instabilité financière. Cela étant, il est tout à fait concevable de mettre à profit les épisodes de creux pour suivre une formation courte ou bâtir un projet parallèle, comme je l’ai fait par exemple en 2021, en créant le site internet et mon Podcast « Tout Droit Tout Simple » consacré aux métiers du droit et à leurs évolutions. 

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